烟草在线据《东北新闻网》报道　　2010年9月9日，红塔辽宁烟草有限责任公司沈阳卷烟厂易地技改项目将举行奠基仪式，拥有百年历史的沈阳卷烟厂将迈出进驻浑南的第一步。静水深流，蕴化蝶之变。这个历尽百年沧桑的老牌国企，这个曾经创造过“大生产”、“蓝翎”、“古瓷”等沈阳人耳熟能详的品牌的新中国首批企业，即将翻开她新的一页。沈烟易地技改项目，占地30万平方米，总投资11.3亿，预计年卷烟生产规模30万大箱。如此高起点、大手笔的技改，在沈烟历史上前所未有；在辽宁烟草工业的历史上，迄今为止，也前所未有。

　　加入红塔大家庭七年来，仅有600多名在职员工的沈阳卷烟厂累计向国家上缴税金40亿元，两次荣获辽宁省思想政治工作先进单位荣誉称号。这七年中，中国烟草行业发生了根本性改变：有独立法人资格的卷烟厂从原来的180多家减少到30多家，卷烟品牌从1000多个减少到120个。在全国4600万箱卷烟年产量中，沈烟的23万箱只占了0.5%，但她对地方财政收入的贡献却持续向积极方向变化--沈烟连续多年在沈阳市纳税榜上名列前茅。

　　借力而行依托红塔谋发展

　　2003年12月22日，沈阳卷烟厂、营口卷烟厂与中国烟草巨头红塔集团重组，两厂成为红塔辽宁公司的核心生产企业。重组之初，有的员工认为加入红塔就可以从此高枕无忧了。对此，红塔辽宁公司领导层明确提出：不能有背靠大树好乘凉的思想，而要“依托红塔谋发展”，要“借力而行，顺势而为，使百年企业迎来第二个春天，为地方经济发展做贡献”。

　　下面一组数据可以说明沈烟重组后发生的变化：2003年，产量17.8万箱，主要生产“蓝翎”、“大生产”等品牌，上缴税金3.63亿元；2009年，产量23万箱，主要生产“人民大会堂”、“红塔山”、“红梅”等品牌，上缴税金9.36亿元。从2004年到2009年，沈烟上缴税金平均每年增加一亿元，实现了红塔集团、地方政府、省烟草专卖局和企业员工的“四个满意”。

　　沈阳的消费者非常关心沈烟的发展，他们担心抽习惯了的老牌子断档。经过七年的平稳过渡，如今的沈烟用事实做出了回答：通过品牌整合，红塔集团的名优品牌替代了地方品牌，不但满足了消费者更高更好的产品需求，还成为企业税利持续增长的基础。

　　创新机制增活力

　　座落在沈阳和平北大街的沈烟厂区是一个有着几十年历史的老建筑。在来往行人眼中，它始终平静如常。但成为红塔辽宁公司成员的这七年里，沈烟内部发生的变化却可以说是“翻天覆地”。

　　通过学习讨论，员工们一致认为：要想实现公司“依托红塔做大做强”、“融入红塔做精做优”的发展目标，必须在制度建设上有所作为。按照红辽公司的部署，沈烟在2008年进行了组织机构一体化和薪酬一体化改革，对管理人员竞聘上岗、调整岗位工资、调整绩效工资分配方案、编制工作目标考核办法、制定绩效考核实施办法等工作进行了有序推进，实现了用制度选人、留人、用人。通过推进“两个一体化”改革，初步建立起了有效的约束机制和激励机制，营造了人才成长的环境和氛围，激发了员工的工作积极性和创造性。2009年，三名优秀员工经过严格考核，被工厂聘为“工人技师”，聘期享受科级待遇。在他们前方，还有相当于厂级待遇的“首席工人技师”虚位以待。改革打通了工人职业发展的通道，激发了他们向上攀登的动力。卷包车间维修工崔岩斌说：“改革是一个好消息，它使我们有了更高更远的目标”。

　　基础管理上水平

　　每逢季度初，沈烟从厂领导到普通管理人员都要按时上交《绩效管理手册》，上面有自己在上季度每半个月一次的工作计划和上级批示。一开始，这种严格的绩效考核制度让大家很不习惯。随着工作的深入，《手册》在绩效管理考核评价上的实用性特点逐渐显现并被广泛接受。

　　从部门健全的独立法人企业，到无法人资格、以生产为主的卷烟工厂，职能转变带来了许多问题，千头万绪都要重新梳理。沈烟用改革的方法、创新的思维、统筹的办法抓基础管理，在“抓细节、抓目标、抓制度建设、抓执行力”上下工夫，着力提升整体管理水平，为企业发展提供保障。

　　企业严格实施预算三级管理，做到费用归口管理、层层分解，指标落实到管理部门和车间。完善了24项企业内控制度，使可控预算执行情况达到100%。建立健全了模拟市场经济核算体系，提高了企业成本核算水平。组织梳理、完善了岗位说明书，进一步明确、细化了岗位职责、工作流程、工作标准，为进一步深化用工分配制度改革奠定了基础。2010年上半年，通过对企业应用制度进行全面、系统的修订和整理，完善标准（制度）48条，建立标准（制度）36条。

　　凭借着扎实的基础工作，沈烟完成了“红塔山”、“红梅”的工艺对接，在红塔集团省外生产的上述品牌中，沈烟质量得分一直名列前茅，为红塔集团名优品牌在辽宁顺利落地创造了条件。

　　重组七年来，沈阳卷烟厂用实实在在的业绩创造价值、回报社会，自身变化让人惊喜，其富有成效的改革实践也为老国企的创新发展做出了有益的探索。